Feedback e a neurologia da aprendizagem



Alguma vez você já disse “Já falei mais de mil vezes, mas não adiantou!”. Quer saber por que não adiantou?


UM EXEMPLO DE COMO A NEUROCIÊNCIA PODE AJUDAR NO DESENVOLVIMENTO DE MELHORES PRÁTICAS DA LIDERANÇA.


Por que damos feedback para o outro? O positivo para reconhecer o sucesso, e o negativo, em teoria, para promover a mudança positiva no outro. Em teoria, porque não sempre é esta a predominante motivação. Infelizmente, frequentemente o feedback negativo é dado como forma de desabafo, para criticar ou até para ferir o outro. A verdade por raiva, em vez da verdade por amor. Mas vamos aqui ignorar esses momentos negros e trabalhar com a ideia de que damos feedback negativo porque queremos que o outro passe a fazer algo de forma melhor. É realista esta expectativa?


Pesquisas de neurociência mostram claramente que o cérebro aprende tudo por meio de um processo iterativo de tentativa e erro, que se repete, com pequenos ajustes a cada ciclo, até conseguir o acerto. Lembra daquela brincadeira de criança onde prende-se na parede o desenho de um burrinho e alguém, com os olhos vendados, tenta colocar um rabo de lã no lugar certo no burrinho? O que é preciso para conseguir-se? Certamente é preciso que outra pessoa dê informações sobre o quão perto ou longe o jogador chegou do alvo, para que este a cada tentativa possa alterar o ponto, monitorando se está se aproximando ou afastando do alvo. Isso é feedback negativo: nada mais que informação sobre a distância entre o objetivo e o resultado.


Se não houver esse feedback, o jogador ficará tentando colocar o rabo em diversas posições e provavelmente nunca acertará. Pior, se por azar, acertar, não terá como saber, e passará do ponto.Mas se alguém for lhe dando feedback ele seguramente vai se aproximar do ponto certo e eventualmente o achará. Neste momento vai precisar que esse alguém lhe diga “acertou” para saber que não precisa mais continuar tentando. Isso é feedback positivo: a informação de que a distância entre objetivo e resultado é zero.


O cérebro funciona da mesma maneira. Na aprendizagem, feedback negativo e positivo são fundamentais. O negativo serve para que o cérebro saiba que ainda não acertou e portanto precisa mudar algo na forma de fazer e tentar de novo. O positivo serve para que saiba que acertou e assim gravar a forma de fazer que deu certo para usá-la no futuro.


Mais precisamente, o cérebro possui um circuito para a aprendizagem que inclui um detector de erros. Para este detector, erro é quando o que se tem (resultado) é diferente do que se quer (expectativa). Este circuito depende de um neurotransmissor chamado dopamina, um hormônio associado com prazer e bem estar.

Para que o circuito funcione, precisam existir as duas informações, o que se quer e o que se tem. O detector de erros constantemente compara a expectativa (E) com o resultado (R). Quando esses são diferentes, o detector sinaliza o erro e ativa neurônios especializados que retiram a dopamina que banha os neurônios responsáveis por formular tentativas. Como esses neurônios gostam de dopamina, ao tê-la retirada ficam muito incomodados (sentem uma forma de dor) e, imediatamente se ativam e começam a trabalhar para conseguir sua dopamina de volta, ou seja, a pensar em alguma forma para eliminar o erro. Isso é possível de duas formas. Trabalhando-se para alinhar R com E, ou seja, tentando novamente, mas de forma ligeiramente diferente, até obter-se o resultado esperado, ou para alinhar E com R, ou seja, mudando de ideia, reformulando o que se quer para que coincida com o que se tem, o que inclui encontrar desculpas pelo insucesso, no que eu chamo de “síndrome das uvas verdes”, baseado na famosa fábula de Esopo “A raposa e as uvas” http://sitededicas.ne10.uol.com.br/fabula30a.htm.Porém, não vamos aqui discutir as implicações dessa segunda atitude, característica dos “perdedores” e, infelizmente, bastante frequente nos seres humanos, a qual merece uma discussão longa e detalhada.


Na primeira opção, o processo se repete, diminuindo a cada ciclo o tamanho do erro, até que, finalmente, R seja igual a E. Quando, finalmente, o resultado obtido é igual ao esperado, os neurônios especializados devolvem a dopamina que haviam retirado para que os neurônios responsáveis pelas soluções saibam que acertaram e parem de formular novas tentativas, e para gravar a forma usada para obter-se o que se desejava, a fórmula da solução, na memória (aprendizado). Se isso não ocorresse, os neurônios não saberiam que tinham acertado e continuariam modificando a atuação para novas tentativas, passando assim do ponto da solução.


De forma resumida, a dor que deriva da constatação do erro – o incomodo causado pela retirada da dopamina – ativa o circuito de aprendizagem, enquanto o prazer que deriva do acerto – o bem estar resultante da devolução da dopamina – o desativa e grava o aprendizado.

Sempre que damos feedback negativo sobre algo que ainda não foi bem feito, estimulamos a aprendizagem. Sempre que damos feedback positivo sobre algo que foi bem feito consolidamos o aprendizado.


No caso do feedback negativo, porém, tem dor e dor. E também tem prazer e prazer. Não é tudo igual. A dor que abre o circuito de aprendizagem tem que ser auto-causada, fruto de um evento interno, um pensamento que gere o desconforto, a realização da diferença entre expectativa e resultado. Se a dor for causada por um evento externo, como por exemplo, uma crítica vinda de outra pessoa, o efeito sobre o cérebro é muito diferente. Não só o circuito de aprendizagem não se abre, como se liga o sistema de autodefesa, porque o cérebro percebe a crítica como uma agressão e se volta contra o agressor. Por isso é comum reagirmos à crítica com desculpas e tentativas de justificação, quando não com ataques dirigidos a quem nos dá o feedback. Afinal, a melhor defesa é o ataque!
Nesse estado de stress fica impossibilitada a aprendizagem, a qual para ocorrer requer justamente que o stress seja mínimo. Portanto o propósito do feedback se vê inviabilizado.


De qualquer forma, seja em caso de feedback positivo que de feedback negativo, este precisa ser dado de maneira a assegurar sua eficácia, o que não é nem fácil nem usual.Não vamos aqui entrar na questão de como dar feedback eficaz, mas podemos analisar o que é eficácia no contexto do feedback.

Se, como vimos acima, o propósito do feedback é apoiar a aprendizagem ou, em termos mais latos, a mudança positiva no outro, então podemos afirmar que eficaz é aquele feedback que informa sobre a oportunidade de mudança positiva, que a motiva, que a orienta e que a promove. Ou seja, se como dizem os ingleses “a prova do pudim está em comê-lo”, saberemos se o feedback foi eficaz se resultar em mudança positiva. Ora, uma frase que ouço frequentemente é “já falei a mesma coisa mais de mil vezes mas, não adianta, ele não muda...” ou algo que o valha. Apesar da ineficácia do feedback estar patente ao constatar-se que “mais de mil vezes” não surtiram o efeito esperado, as pessoas costumam culpar por isso o outro, e não si mesmos pela má qualidade do feedback que deram “mais de mil vezes”.


Um ditado americano diz que esperar resultados diferentes fazendo-se a mesma coisa é um sinal de loucura. Uma das grandes verdades da vida é que mais do mesmo tende a resultar em mais do mesmo. Se um, um único e mísero, feedback não resultou em nenhuma mudança, nenhuma mesmo, por mais mínima que seja, então não vai ser o segundo dado da mesma forma que vai resultar; nem o segundo nem o milésimo. Ou seja, a pessoa que se queixa que o outro não aprende, não aprende ela mesma apesar de mais de mil repetições e de mil insucessos.

A diferença entre um processo por tentativa e erro e um por repetição e erro é que o segundo não produz mudança, mas produz muita frustração, desânimo, raiva, ressentimento, etc.


Se já falamos uma vez com alguém sobre algo que gostaríamos que mudasse e nada mudou, em vez de repetir, continuar repetindo e culpar o outro pela ineficácia de nossa fala, cabe fazer uma auto-análise que poderá levar a alguns aprimoramentos do feedback dado.
Temos certeza total de que nada mudou depois que falamos a primeira vez? Será que o que falamos várias vezes contém, de fato, informação sobre a diferença entre a expectativa e o resultado? Se contém, trata-se da expectativa de quem, a nossa ou a do outro? Verificamos se essas são iguais ou, ao menos compatíveis? Qual seriam possíveis formas diferentes de falar com o outro? O que vamos fazer de diferente na próxima ocasião?
É muito provável que uma simples análise como essa já ajude a melhorar a eficácia do feedback.


Dar feedback é um direito, talvez uma obrigação, que todos nós temos. Se não estamos conseguindo o resultado que esperamos com o feedback que estamos dando, vale buscar a causa e a melhoria em nós mesmos para começar, e certamente, muito antes de culparmos o outro pelo nosso insucesso.

Porém, dar feedback de forma eficaz é uma competência racional que precisa ser aprendida e praticada para desenvolver-se.


Carlos Diz

Instituto de NeuroLiderança